Jak to czasami się mówi – mamy do czynienia z dynamiką zmian lub – jak kto woli – sytuacją dynamiczną. I nie dotyczy to tylko polityki szeroko rozumianej, ale i sfer nam bliskich, jak chociażby PKP.

Skończyła się pewna epoka. Czas tzw. „bankomatów” dobiega końca. Przychodzi nowa ekipa, nowe koncepcje… Nowa kolej… Mamy nadzieję.

Warto rozpocząć dyskusję nad tym, jak ma ta kolej wyglądać. Oto nasz (mój) głos w tej dyskusji.

Na początek kilka uwag na temat zadań Centrali PKP SA… Na ile są one słuszne, pozostawiamy ocenie. Ale każdą zmianę, a tą dobrą szczególnie, trzeba od czegoś zacząć…

Uwzględniając decentralizację kompetencji związanych z zarządzaniem nieruchomościami i mieniem PKP SA w drodze przekazania zadań merytorycznych Oddziałom spółki, zasadne jest odpowiednie ukształtowanie struktury centrali PKP SA w taki sposób, aby stanowiły one ośrodek decyzyjny oraz kontrolno-nadzorczy prawidłowości działań struktur lokalnych.

W zakresie czynności decyzyjnych – winno zmierzać się do ustalenia kompetencji w sferze zadań o charakterze ogólnokrajowym; zadań związanych z kreacją polityki spółki, kształtowania priorytetów działalności przedsiębiorstwa, kształtowania procedur związanych z wykonywaniem działań spółki, wprowadzania zasad zarządczych związanych z gospodarowaniem mieniem, kształtowanie relacji partnerskich z innymi uczestnikami rynku kolejowego, scalanie działań mających na celu pozyskiwanie środków pomocowych, wyznaczanie celów ekonomicznych dla spółki i jej struktur, tworzenie spółek celowych w oparciu o mienie przygotowane przez struktury lokalne przedsiębiorstwa.

W zakresie czynności kontrolno-nadzorczych, kontrola działalności struktur spółki, nadzorowanie poprawności ich działań, wykonywanie czynności audytowych w zakresie czynności realizowane przez struktury lokalne spółki.

Przy założeniu ww. funkcjonowania, Centrala winna stanowić element struktur przedsiębiorstwa PKP SA, który wyznacza podstawowe założenia jego funkcjonowania, kształtuje relacje partnerskie z podmiotami na szczeblu ogólnokrajowym, stanowi ośrodek koncepcyjny kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, odpowiada za relacje z właścicielem Spółki.

Uwzględniając podział stref zarządczych na zarządzanie dworcami kolejowymi, zarządzanie nieruchomościami poza-dworcowymi, inwestycyjne, eksploatacja mienia, w obszarze Centrali wyodrębnić by należało piony odpowiadające ww. podziałowi stref.

Poszczególne piony winne opracować również schemat ustandaryzowanych procedur działania jednostek strukturalnych PKP, w tym m.in. zbiór wzorców umownych, procedur przetargowych, procedur kształtujących relacje z klientem, rozwiązywania zagadnień problemowych.

Zastrzec jednak należy, co powinno znaleźć się w drodze odpowiednich zapisów proceduralnych, że wprowadzone wzorce umowne winny mieć jedynie charakter wzorca podstawowego z zastrzeżeniem konieczności ich dostosowania do określonych okoliczności projektowanego stosunku prawnego, którego treść mają wyznaczać.

Stosowanie wyłącznie wzorca umownego, bez prawa do jego zmiany, skutkuje bądź brakiem możliwości dostosowania umowy do okoliczności i warunków klienta, bądź stanowi wprost przyczynę braku zainteresowania potencjalnych klientów najmem powierzchni komercyjnych.

Zważyć należy także, że wprowadzenie wzorców umownych, bez prawa do ich dostosowania, skutkuje tym, że struktury terenowe spółki są niejako ubezwłasnowolnione w zakresie kształtowania relacji biznesowych z klientem i wszelkie jego zastrzeżenia przekazywane są celem uzgodnienia do struktur centrali, co wydłuża proces negocjacyjny i zniechęca klienta do współpracy.

Winno się zatem w przypadku umów określić jedynie zakres zagadnień, których uzgodnienie ma istotne znaczenie dla zobowiązań spółki, jak np. kwestie rozliczeń nakładów w ramach stosunku najmu/dzierżawy.

Należy wskazać, iż obowiązująca obecnie zasada maksymalizacji centralizacji decyzyjnej spółki, a polegająca na odebraniu Oddziałom zadań merytorycznych i kompetencji decyzyjnych na rzecz skupienia ich w Centrali, tworzy ze spółki podmiot o charakterze telemarketowym, z maksymalnym ograniczeniem możliwości budowania relacji z klientem, odpowiadania na jego potrzeby, a w efekcie przyczynia się do powstania wizerunku spółki jako podmiotu zbiurokratyzowanego, niedostępnego, opartego nie na bezpośrednich relacjach z klientem, ale na relacjach anonimowych, o charakterze infolinii.